Beschreibung
Silke Wickel greift aktuelle Organisationsansätze auf, beurteilt sie nach bankspezifischen Anforderungen und führt sie zu einem zukunftsweisenden Bankmodell zusammen.
Autorenportrait
Inhaltsangabe1. Problemstellung und methodisches Vorgehen.- 1.1. Problemstellung: Die Leistungslücke muß geschlossen werden.- 1.1.1. Tendenz: Die Leistungsanforderungen an die Organisation und ihre Mitarbeiter steigen.- 1.1.2. Tendenz: Die Leistungsbereitschaft sinkt.- 1.1.3. Schließen der Leistungslücke.- 1.1.3.1. Organisationsstruktur als Ansatzpunkt.- 1.1.3.2. Mitarbeiter als Ansatzpunkt.- 1.1.3.3. Zusammenfassung und Ausblick auf das weitere Vorgehen.- 1.2. Weiteres Vorgehen.- 1.3. Methodik.- 1.3.1. Situativer Ansatz.- 1.3.1.1. Die Grundidee das situativen Ansatzes: Organisationen als soziotechnische Systeme.- 1.3.1.2. Anwendung der pragmatischen Variante des situativen Ansatzes.- 1.3.1.3. Schwierigkeiten des situativen Ansatzes.- 1.3.2. Structure follows strategy: Aber welche Strategie?.- 1.3.2.1. Structure follows strategy.- 1.3.2.2. Die Frage der Strategie.- 2. Umweltkomplexität, Wertewandel und resultierende Anforderungen.- 2.1. Methodik.- 2.1.1. Szenario.- 2.1.2. Delphi-Befragung.- 2.1.3. Strukturierung: Die fünf Wettbewerbskräfte.- 2.2. Umweltszenario des deutschen Bankenmarktes 2001.- 2.2.1 Macht der Kunden.- 2.2.2. Ersatzprodukte.- 2.2.3. Potentielle neue Konkurrenten.- 2.2.4. Macht der Lieferanten.- 2.2.5. Wettbewerber in der Branche.- 2.2.6. Fazit: Verschärfung des Wettbewerbs an den drei "Fronten" Kosten, Qualität und Zeit.- 2.3. Szenario: Wertewandel.- 2.4. Strategische Konsequenzen aus den Szenarien.- 2.4.1. Unternehmensstrategie als intervenierende Variable, die die Organisationsstruktur bestimmt.- 2.4.2. Eine erfolgversprechende Grundstrategie unter einer Vielfalt möglicher und sinnvoller Einzelstrategien von Großbanken.- 2.4.3. Strategieansätze.- 2.4.3.1. Kostensenkung.- 2.4.3.2. Qualitätsverbesserung.- 2.4.3.3. Zeit/Beschleunigung.- 2.4.3.4. Persönlichkeitsentfaltung der Mitarbeiter.- 2.4.3.5. Vereinbarung der vier Ansprüche.- 2.4.4. Zusammenfassung der Strategieansätze zu grundsätzlichen Anforderungen.- 2.5. Organisationstheoretische Konkretisierung der strategischen Anforderungen.- 2.5.1. Ableitung von organisationsbezogenen Anforderungen.- 2.5.2. Wo vielversprechende Ansätze für die Bankstrukturierung zu suchen sind.- 2.5.2. Weiteres Vorgehen.- 3. Marktnahe Organisationsstrukturen: Divisionalisierung.- 3.1. Vorteile marktnaher Strukturen im Unternehmen.- 3.1.1. Höhere Reaktionsfähigkeit auf dynamische Umwelten.- 3.1.2. Bessere Komplexitätsverarbeitung.- 3.1.3. Kundennähe.- 3.1.4. Rationalisierung durch Divisionalisierung.- 3.1.5. Stimulierung der Leistungsmotivation durch innerorganisatorischen Wettbewerb.- 3.1.6. Leichtere Koordination.- 3.2. Strukturvarianten marktnaher Strukturen.- 3.2.1. Voraussetzung: Spartenbildung ist sinnvoll.- 3.2.2. Strukturvarianten der Divisionenbildung.- 3.2.2.1. Regionalorientierung.- 3.2.2.2. Produktorientierung.- 3.2.2.3. Kundengruppenorientierung.- 3.2.2.4. Prozeßorientierung.- 3.2.3. Strukturvariante "Holding".- 3.3. Probleme der Divisionalisierung.- 3.3.1. Sinnvolle Zuweisung von Verantwortung und Kompetenzen.- 3.3.1.1. Ausprägung der Verantwortung und Kompetenzen.- 3.3.1.2. Inhaltliche Funktionszuweisung.- 3.3.2. Unterstruktur in den Divisionen.- 3.3.3. Koordinations- und Steuerungsmechanismen.- 3.3.3.1. Queuesystem.- 3.3.3.2. Rationierungssystem.- 3.3.3.3. Preissystem.- 3.3.4. Mauern zwischen Divisionen.- 3.4. Anwendbarkeit und Anwendungskandidaten.- 3.4.1. Anwendbarkeit der Divisionalisierung.- 3.4.2. Kundengruppenorientierte Divisionen.- 3.4.3. Produktorientierung statt Kundengruppenorientierung.- 3.4.4. Profit Center und Nichtmarktbereiche.- 3.5. Kongruenz von Anforderungen und Divisionalisierung.- 3.5.1. Erörterung der organisatorischen Möglichkeiten.- 3.5.2. Gesamtwürdigung der marktnahen Organisation.- 4. Projektorganisation als überlagerndes Konzept.- 4.1. Vorteile von Projektorganisation.- 4.1.1. Selbstorganisation zulassen - Kreativität nutzen.- 4.1.2. Zelte statt Paläste: Dem Wandel begegnen.- 4.1.3. Projektorganisation als Grundlage für die Umstellung auf Prozeßorgani
